当好总经理的三项基本功

好心态

做好一件事情必须要有良好的心态。笔者总结了一下，好的心态无非以下几点：

第一，人要正气。这个正气指的是绝不贪污受贿、绝不结党营私、绝不滥用权力！我之所以三次空降都能赢得每位老板的尊重，就是因为两袖清风，拿实实在在的薪水，而不是假公济私贪污受贿。珠宝圈既然是以家族制为主，就是为了避免外人从中作梗，如果一个经理人暗中中饱私囊，必定是触犯老板心中的第一大忌！对于结党营私，笔者则认为实则蠢人所做之事，企业是老板的企业，江山是老板打下的江山，所有的雇员是冲着这个企业来的，而非冲你，那么何必要拉帮结派呢？笔者在这些年，无论何时与下属的聚会中，均把老板的好放在第一位，让员工感激老板，而非我一个打工仔。这本就是一个合格经理人应该做的，这会让老板放心，也会让员工感到你的无私！关于权力，作为总经理一定要用，但是总经理的权力应该用在两个方面：一个是用于出销售业绩，一个是用于打造一个虎狼之师！只要利于出业绩的事情，只要利于团队团结释放正能力的事情，总经理应该有魄力充分利用手中的权力，这包括采用创新大胆的营销思路、提拔有拼劲有想法的年轻人、提高员工的福利等。当然，这种权力也涵盖要不怕得罪人的开除那些释放负能量的员工，对重大违规事件明察秋毫与处理！笔者认为，只要不是谋私利，就永远不会触犯滥用权力这一大忌！

第二，要懂得放权。总经理，不是要比某个总监业务能力都强，如果是那样，你也只配做个总监或者副总。笔者常说的一句话就是：我希望每个总监的业务能力都比我强，我还希望每个经理的业务能力要超过你们每个总监！在这方面，笔者一直以激励人才为主，更多的是给每个总监工作方向，给他们打开一个大得足以施展的、又不至于天马行空的框架，让他们自主发挥。总经理如果不放权，累的只会是自己，而一群下属也会因为无法发挥而消极怠工。切记，强兵做不了主将。不要说总经理，笔者这些年亲身经历过提拔起来很多优秀店长，都成为了差劲的区域经理。其中，主要的问题就是这些人不懂得放权，四处去做救火员，不仅给自己累伤，也让下属怨声载道。懂得放权，不仅是总经理的必修课，也是各级主管的必修课！

第三，一碗水端平。笔者有一位朋友，在圈内一直以店面运营管理见长，这位40岁的老兄做了近20年珠宝，依然还是个运营总监。其中，和他刚愎自用与骄傲的性格有直接的关系。在企业中，他始终推行营运优先的政策，这本无错误。但是，要知道一个企业的成功可以有一个箭头，但是各部门协作也非常重要。而他则认为广告毫无用处，店面装修也不关键，货品研发也不重要，而行政人事等部门更是一些可有可无的打杂部门，他只要低价、他只要导购员有优秀的推销能力即可。企业老板曾有意让他管理整个公司，却发现，他偏激的只做自己擅长的业务，而且不断弱化其他部门。为了使企业有一个平衡，K企业的老板，还是给他官复原职到了运营总监。每一个做到总经理的经理人都有自己的专长，比如笔者就是从品牌营销、策划部门升职总经理的。但是，笔者在担当总经理期间，却更加注重各部门间的均衡发展。为此，笔者不仅对品牌营销部继续保持关注，而且对运营管理部、货品研发部、连锁事业部三个部门给予高度重视，并对行政人事部、财务管理部、IT部等辅助性部门也给予了各方面的支持，这不仅赢得了各个部门总监的尊重，还有效的避免了木桶效应。

好方法

心态可以决定一些方法，但是仅凭心态来管理还是会有一定主观因素的。在企业小的时候，凭借一个优秀总经理管理企业是没有问题的。但是，当企业到了一定规模时，总经理就要弱化自己的英雄作用，转而向矩阵模块化模式，依托团队的来打造企业的业绩。这时候，之于总经理，方法就显得尤其重要了。

第一，健全企业制度。总经理，管理人也好，管理事情也罢，都要有一套制度来遵循。这样，才不会出现下属说你断事不公的情况。当然，永远没有绝对完善的制度，在制度之外的，总经理还是要当机立断。不过，制度的不断完善是必须的。健全制度，就是健全企业，也是健全总经理的管理法则。

第二，标准化流程。珠宝企业在具有一定规模后，都在寻求快速扩张。其实，和其他连锁行业一样，一套规范健全的标准化流程，是一个企业快速发展的必备硬件。作为一个合格的总经理，带领整个团队研发一套适合自己企业的标准化流程，这会为快速扩张打好基础。另外，标准化流程也会将各个部门的对接关系与责权利都已规定清楚，不会出现部门间天天踢皮球，总经理天天断案的窘境。而对于总经理来说，这是理清脉络的大事，从就职那一刻，就要为日后的标准化流程编制埋下想法，这是打造正规军的必备守则。

第三，团结团队。一个企业的成功，最重要的就是核心的中层管理团队。无论制度、标准化，还有各种营销政策的实施都仰仗于中层主管。企业做得越大，派系就会越多，部门间的间隙也会越多，而且这种间隙不可能完全依靠“标准化流程”来消除。作为总经理，一定不要在判断上失之偏颇，要倾听来自多方面的情况，然后站在整个企业的角度来评判问题，切忌带上主观思想。另外，这种事情发现越早处理越早，对企业就越有利。坐山观虎斗，对于总经理来说，是真正的不负责与愚蠢的行为。

第四，抓大放小。一个不合格的总经理每天会面对事无巨细的工作，一个合格的总经理只会在大事上面投入精力和时间。这不仅需要充分授权，还需要在小事上面装糊涂。即使在最完善的制度面前，管理也切记要人性化与灵活化。对于小的工作失误，总经理大可以忽略不计，完美主义者不适合做总经理，只适合做专业化人才。这也就是说，总经理要允许下属犯错，但是总经理应该教导下属不能重复犯错，与犯低级错误。只有这样，一个总经理才能赢得下属的尊重，并有效对下属进行培养，而总经理也会腾出时间来思考企业战略与整体发展脉络。

第五，要懂得激励与担当！总经理，要具有鼓励与带动下属奋发的能力，而这之中最重要的就是不要揽功！在下属做出成绩时，把功劳都留给他们；在下属犯错时，自己承担这些责任，并给予合适的修正与指导。总经理不要给下属去抢功，因为你已经不是一个部门的领导，而是整个公司的领导，全部公司的成绩已经是你一个人的了，何必还去给下属争功呢？但是，作为总经理，你却有必要为每个员工的错误买单，这不仅包括业务方面的错误，甚至还包括用人与指导工作方面的问题。要知道，老板要的是一个敢于担当的总经理，员工要的是一个顶天立地的总经理，他们要的永远不是一个善于推卸责任的总经理！而真正要做到这两点，就必须有格局和宽广的胸怀。

好能力

一个合格总经理要有独特的能力。

第一，识人、用人能力。识人方可用人。总经理要在用人方面具有极强的驾控力。但是，第一步则需要练就火眼金睛来识人。拿荟萃楼珠宝来说，80%的总监、经理都由本人招聘与提拔。要做到这一点，就需要对你企业所需要的人才进行一个有针对性的遴选。这样的人才也许不是最优秀的人才，但必须是最符合企业当下需求的人才。一般来说，笔者遴选人才关键在于以下几点：第一，心态；第二，品德；第三，能力。在用人方面，笔者坚持着“用忠臣掌权，让能臣做事”的原则，最大程度保证人尽其才，把合适的人放到合适的位置上。当然，这里的用人不仅包括外聘员工，老板家族内成员，笔者也会根据其特点的不同进行分别安排，在让老板吃下定心丸的同时，发挥人才的最大效能。

第二，学习与探索能力。一个总经理必须让自己的思想跟在前沿，一旦有适合自身企业的模式，就要大胆创新与尝试。也许是因为从营销做起的缘故，笔者认为一个总经理必须有敢于冒险和敢于坚持的能力，即使面临风险，也能够一路走下去，并相信自己一定会成功！

第三，决断力。一个总经理应该具有成熟的思维模式。遇事一定要冷静，但是拍板一定要果断。一个公司少则几百人，多则几千人，不能因为总经理的犹犹豫豫而受到耽误。这就需要总经理能够有至高的决断力。但是，作为一个企业的舵手，每个命令下发要经过深思熟虑，切忌将指示朝令夕改，这会影响总经理在员工中的威信。

第四，全面专业能力。全面专业能力不是指总经理的各方面专业都要优于下属，而是总经理要在各个领域都有所涉猎。不能说每个都精通，但至少保证一个精通，其他都懂。因为总经理的重要职能之一就是监督、跟踪，如果专业方面太过逊色，就可能被下属糊弄并玩弄于股掌之中。所以，这就需要一个经理人从副总、总监升至总经理后，要抽空恶补一些空白知识点，保障能够全面操控各个部门，而不仅仅是擅长的一两个部门。

第五，沟通能力。沟通能力要分为几种：第一，是与老板们的沟通，这其中包括公司董事长，以及各大加盟商、代理商。这种向上沟通，是总经理要做到向上管理的核心，是谋求认同、谋求支持、谋求理解的重要能力；第二，是与各部门副总、总监、经理的沟通。这种向下沟通是树立威信权威、征求意见、安排工作的向下管理能力；第三，是与各部门与门店基层人员的沟通。这种平等沟通是了解企业最真实状况、员工状态、企业实质文化的必备能力。具备了这三种能力的总经理，才可能在老板面前树立一个值得信任的形象，在直接下属的面前树立高大的形象，以及在普通员工面前树立平易近人的形象。